Lesson 13: 栽培領導人才

老師應收回前一堂課要求學生所寫的作業，並可自作業A中選擇幾段來討論。

每個學生都要能默寫出「五大總結重點」，老師應提供同學幾分鐘時間默寫，然後讓學生進行簡短討論，確保大家都了解它們的重要性。

許多領袖的影響力乃建立在個人魅力上，人若不在，影響力就消失了。他們親自指揮組織內的大小事務，卻未發展領導架構，也無法培養可以支援他們的領導人才，實現共同的願景。有時因為他們對組織的充分掌控，使他們看起來像是強勢的領袖，但是這樣的組織通常成長到某個程度就會停止。

除非領袖有所改進否則組織將無法進步。

當領袖的能力達到極限時，組織發展也達到瓶頸，只有在領袖找到發展自己的方法後，組織才能越過瓶頸。

ㄧ位年輕領袖獲得了統領一國的權力，他想掌握絕對權力，確保無人能與他競爭。為了學習如何能達到目的，他前去拜訪一位曾長期統治某國的年長獨裁者。年輕領袖問道：「您如何確保沒有人可奪走您的權力?」，此時他們正經過一片雜草叢生之地，年長獨裁者手中拿著拐杖，在經過雜草堆時，他用柺杖把最高的那些雜草剷平，年輕領袖在一旁看了幾分鐘後說道：「我懂了。」

有些領袖並不希望幫手太有想法或領導能力，他們只希望大家聽命行事就好，所創造的環境不利新領導人才發展。他們只允許一位領袖和他的幫手，組織不會去發展需要額外領袖帶領的部門及計畫。領導能力強的年輕人通常會離開這樣的組織尋求其他發展機會。

需要新領袖的目的有二：(1)替未來的領導位置做準備 (2)拓展組織規模

「戀棧權力、知名度並且害怕失去權位的自我服務領袖，不太可能會花時間或努力訓練他們的接班人。」[1]

大希律是位強勢的領袖，羅馬政府指派他管理猶太地，由於他不是猶太人，當地人多數不希望他來統治。大希律總是懷疑當地人想要推翻他的王權，並因為猜忌懷疑而處死了幾位妻妾和兒子。他沒有培育任何接班人，在他死後，他的兒子繼承了王位，但卻因無法勝任而被羅馬政府換掉。羅馬政府換了羅馬官員來統治猶太地，自此以後猶太地再也沒有其他國王。

缺乏接班者的短期成功其實是長期性的失敗，假如組織在領袖下台後無法持續之前的亮眼表現，這名領袖就是沒有完全盡到責任。

準備接替最高領導位子的人不只要從旁協助最高領袖，還要以領袖的身分服務眾人。最高領袖必須願意培育組織的領導人才，栽培一些有想法、付諸行動及做決策的領導人才。

[2]為了組織的成長，培育新領袖是必要的。沒有額外的領袖，組織就無法發展新的部門及計畫，或是拓展到其他區域。

提供具領導潛力的人才機會非常重要，假如組織只有特定的領導職位且無法增加，那這個組織就無法拓展，也無法留住有潛力的領導人才。例如，一個健全的教會中有一些人越來越投入，並且想開始新的事工，假如教會不提供他們領導的機會，教會就無法成長。

若無法培育更多的領導人才，就必須由一個有決定權的人做出真正的決定。由於領袖的能力有限，導致大家很多時候都在等待他做出決定。

摩西帶領以色列人出埃及後就任了新的職位，以色列人會來找他解決彼此的糾紛和衝突。新地方尚未制訂任何可遵循的權利、法律或範例，一下來了這麼多人，發生衝突在所難免。葉忒羅拜訪摩西時，看到他整天都在解決民眾的衝突，於是建議他設立不同層級的審判官來裁定多數案件，這個做法可以建立握有實權的領袖。

只專注在吸引跟隨者的領袖通常都缺少領導方面的協助。

組織可以增加跟隨者或是透過吸引與培育領導人才來增加好幾倍的跟隨者。

培育領導人才不只是最高領袖的責任而已，每個位於組織不同階層的領袖都應該透過輔導及責任分擔等方式協助培育周圍的人。

► 為什麼強大且在成長中的組織需要許多的領袖？

選擇有潛力的領導人才是領袖所作的最重要決定，選擇過程應謹慎、詳細。

具潛力的領導人才應具備這些特質：智慧、樂觀、願意承擔責任、勇氣、創造力、靈活性及無私。

[1]麥斯威爾指出，有潛力的領導人才多擁有這些特質：他們是催化劑、影響者、關係建立者、聚集者、價值附加者、機會主義者及終結者。35F[2] 不要只尋找一個沒有嚴重弱點的人，你需要的是具備特殊長處的人。

招募渾身充滿幹勁的人，不要假設你有辦法可以改變一個意志消沉的人。

招募人才應以品格而非技能為主，技能可以培養，但你不知道是否能培養他們的品格。品格養成是事工的焦點，但在具備適當品格前，不要賦予此人職位。

領袖應以身作則展現組織的價值觀，並找尋同樣可以成為組織價值觀表率的人。

► 請說明你如何識別有潛力的領導人才。

領袖容易吸引和他一樣認同相同願景的人，不過一個願景明確的穩固領袖可以吸引到具有互補能力而且清楚自己定位的領導人才。許多領袖會抱怨他們需要幫助，但他們卻拿不出吸引人的運作方式和願景，也沒有使用助力的計畫。

領袖的特質及執行方式決定了那些被他吸引的人的特質，領袖的能力和成功會吸引其他可以貢獻能力的領袖。

領導人才會跟隨他們認為可以帶領他們達成目標的領袖。

有潛力的領導人才會被廣大願景及目標所吸引。

有潛力的領導人才會被培訓機會所吸引。

(1) 思考組織走向。

什麼是組織的重要需求？開始培育可滿足那些需求的領導人才。組織的哪些領域具有成長潛力？開始培育引領該領域成長的領導人才。

(2) 將培育領導人才列為高度優先。

人是組織最有價值的資產，組織可能擁有建築物和其他資產，但若是沒有具領導能力且認同組織的人才，還是無法茁壯。

(3) 打造適合領導人才成長的環境。

讓大家可以自由地主動任事並做決策。容許人們有自由，他們就會充滿創意，若不被賦予權力，人們就會放棄目標或跳槽至其他地方。增權的必備要件就是明確的角色定義、對成功的描述以及設備。

新的計畫、專案、部門及組織都是新的領導人才可以發展的環境，有時組織應展開一些新計畫，提供有潛力的領導人才發揮的機會。

(4) 幫助你的手下超越所處的職位。

身負職位者或許以為自己只要擔負特定責任即可，因此限制了本身的影響力，但事實上，一個人可以藉由

• 超出既定職責的期待、

• 觀察並滿足職責要求之外的需求、

• 透過鼓勵及幫助來建立與他人的關係、

• 了解及幫助上司憂慮的事情，跨越本身的職位進行領導。

不只最高領袖應該培訓其他人，組織中的每一個領袖都應當負起培育他人的責任。

(5) 替他們規劃成長機會。

不同來源的訓練課程、觀察成功領袖作為的機會，甚至與領袖對話都是成長的機會。切勿假設你自己可以勝任所有的訓練。聘請具備你所缺乏專長的培訓師。

丟特腓

丟特腓是在地教會的領袖，他想成為會眾的唯一領袖，不想要使徒獲得比他還多的敬重(約翰參書1:9)。他告訴會眾不要接受使徒派來的信差，還把一些信差趕出教會。

驕傲又缺乏安全感的領導會害怕眾人受到其他人影響，他會剝奪眾人接受對其有益的教導和影響力，最終甚至可能拒絕上帝命定的人的權威來反抗上帝。

對有熱血的新領袖，受訓機會是一種獎勵及特權，一些有潛力的領導人才甚至會受到所提供的高品質訓練而吸引。假如他們的領導也參與其中並在他們應用所學時從旁指導，這樣的成長經驗是最寶貴的。

當你試著替新職務招募有潛力的領導人才時，他們最常說的拒絕理由就是：「我不知道要怎麼做」或「我不知道是否我能夠勝任。」有潛力的領導人才會受到所提供的培訓機會激勵。

針對培育新領袖，約翰‧麥斯威爾提出了這些步驟：

1. 找出他們想要成長的證據、
2. 找出他們的優點、
3. 增加他們的信心、
4. 提供他們練習的場合、
5. 提供指導幫助他們進步、
6. 持續增加他們的職責。[1]

(6) 專注那些最有潛力的人。

耶穌花在每位門徒上的時間都不太一樣，這不表示某些人的固有價值高於其他人，每個人都是上帝按自己形象造出來的，所以都有無限的價值，然而就領導力培訓而言，不是每個人都具備同等潛力。把時間用來培訓最具潛力的人，會比把時間平均分配給許多人而忽略了那些值得培訓者，更能,祝福更多人。只有專注在挑選的那些人身上，才能有效地培訓每個人。

記得優先順序那堂課提到的「帕雷托法則」，80%的結果是由20%的人完成的，幫助這些人變得更有效率。

一些領袖透過增加需要協助的跟隨者讓自己有成就感，但其實最好的做法是透過輔導成功來獲得滿足，這一點與父母教養孩童類似。聚集跟隨者而非領導者的領袖，通常專注於人的弱點而非優點，並且將大部分的時間花在末端20%的人身上，這種領袖通常不期待屬下有多投入。他們傾向發展能提供所有人相同服務的事工，並將時間花在比較不願付出的人身上而非較願意付出的人。

麥斯威爾建議：「不要把鴨子送到老鷹學校去」。

► 按照這個主題脈絡，你認為他的建議是什麼意思？

(7) 幫助人們成為完成者。

假如你向人們展示事情的全貌、讓他們當責、幫助他們排定時間、安排工作夥伴，只獎勵完成的任務，就可以幫助他們學習將計畫完成。[2]

(8) 提供人們最佳的成功機會，但不要替他們完成。

領導在處理未達標者會犯下一些常見錯誤。別忘了提供他們裝備以及可以成功的環境，不要替他們完成他們自己可以做到的事情。假如你已知道他們不會去做該做的事，就不要再持續提供他們機會，否則就是拿明知道會失去的資源做賭注。

(9) 幫助他們設定具體目標。

沒有特定目標的一般責任容易使行動癱瘓，一個沒有特定目標的人只會試著管理事情並逃避問題。職務說明應列出4至6個具體職責而非一長串清單。

(10) 幫助他們投入遠大目標。

大目標如果具有說服力，就能使人更加投入。有才能的領袖所帶領的大目標則會吸引其他的領導人才。

► 上述的培育方法您經歷過哪幾種？有哪些是你希望組織能提供給你的？為什麼？

基甸

有時候有潛力的領袖並不知道自己的潛力。基甸生活在以色列人遭遇外敵突襲的年代，米甸人每年都會在收割季節來襲，奪走收穫的穀物，他們也可以選擇偷竊、殺害或擄掠，因為以色列毫無抵禦能力。

基甸正在收割穀物並準備在米甸人來之前把穀物藏好。他沒有解決問題的計畫也沒有想過要成為一位領袖，他只是單純地想要求生存。

天使向基甸顯靈並對他說：「我向你問好，大能的勇士啊！」(士師記6:12)。基甸對這樣的問好感到一頭霧水，當聽到要他帶領以色列人取得勝利時，他不認為自己有這樣的資格，他的家族在以色列支派中微不足道，且基甸在家裡也算不上是個領袖。

上帝的呼召通常降臨在完全沒有想過會被上帝呼召的人身上。有時候領導能力要等到我們接受上帝的呼召後才會顯現，上帝提供能力，我們需要履行祂的呼召。

師徒制是一種訓練形式。師徒制的一些特質如下：

有經驗及知識的人訓練另一個人，通常培訓師的年紀會比學生大，但並非絕對。

導師會對學生付出個人的時間及注意力，而不是團體指導。

導師與學生之間的關係會超出專業職責，學生尊重導師並想追隨他的典範，導師個人會希望學生能成功。這種關係可以發展成為長久的深厚友誼，學生可能也會覺得自己的成功很大部分源自於和導師的這層關係。

學生不只學習技能，也同時學習導師的態度及優先順序。他學習的是品質的標準，以及工作與人生的其他面向的關聯。

訓練期間，導師與學生不只研究工作，也實際一起工作。剛開始學生或許只從旁觀察導師，漸漸地，學生會負起更多責任，直到有一天，學生負責做事而導師只需在一旁觀察。

老師不只是照著課程進度提供指導，他會根據學生的需求因材施教。

隨著學生學習並擔負更多責任，導師會進行評估並指出改進的方向。導師提出具有建設性的批評對學生來說很重要，而且要展示自己對學生的學習能力及傑出的表現充滿信心。學生則應該謙卑聆聽老導師的教誨，不要太快以為自己知道的夠多了，因此不用再聆聽任何教誨。

師徒制需要時間醞釀，時間的長短取決於學習的知識及應用的多寡、學生要面對的各種情況，以及需要養成的性格。簡單的工作可能只需要幾天的師徒指導，重要的職務則可能花上數年。

由數個人指導一人也是可以的，學生可從各位老師身上學習不同的技能。這種情況下，學生會由好幾個人型塑態度及生活方式，而不是只師從一位老師。學生必須自己找出平衡生活和工作的方法。

師徒制與耶穌和其他猶太拉比用來訓練門徒的方式類似。成為拉比的門徒表示學生不只學習知識，也會學習老師的品格及生活方式。

使徒保羅招募年輕人與他一起旅行宣教，然後再賦予他們職位，便是採用了師徒制的形式。由於彼此的師徒關係，保羅才會稱提摩太為兒子。

師徒制形式對培育領袖很重要，他可能透過個人學習、觀察他人以及師從不同類型的老師來學習，但個人輔導可以幫助他做好邁向成功的準備。

領袖應利用這些問題來幫助所指導的領導人才，這些問題可以在一次會議時一併提出，或是在不同對話場合提出挑選的問題。這些問題不應該只問一次，而是要偶爾或定期提出。

• 我們組織的價值觀是什麼？

• 你如何服務你手下的人？他們的需求是什麼？你有什麼幫助他們的計畫？

• 誰在你所領導的團隊？他們是否投入了心血及才智？

• 你的五年計畫是什麼？你的團隊知道嗎？

• 你在挑選栽培人選(或選人加入團隊)時，尋找的是什麼特質的人？

• 你對 的目標是什麼? (人或計畫)

• 你的考量是什麼？這是最重要的嗎？你如何衡量最重要的事情？你可以做些什麼來改善你所考量這件事？

• 你如何培育自己？培育 ？（人或計畫）

• 你希望未來如何不同於今日？你的手下是否期望同樣的事？你是否向他們解釋過為什麼他們應該和你一樣？他們是否知道如何才能將希望落實、如何參與？

• 你是否太過忙碌？有沒有人可以幫你？有什麼任務是可以指派出去的？

告訴我 （人名）為 （組織或計畫）　做了什麼事情。（讓在地領袖在團員的面前稱讚他們）

小組應閱讀以下引言，並加以分析和討論。

「具有高度控管、政治作秀、保護主義、憤世忌俗、內部競爭和敵視主義等特徵的低信任度文化無法與世界上講求速度、品質、創新及賦予員工能力的組織競爭。這種組織或許可以用金錢買到勞力，但無法買到他們的心智與靈魂。在現今充滿競爭的全球市場中，唯有那些不只員工願意貢獻其創意才華、承諾和忠誠度，而且架構、系統及管理風格都能支持員工增權的組織才能生存並成為市場的領先者。」[1]

• 位觀眾去看球類比賽並帶回一張運動員的合照。他擁有紀念品。

• 位運動選手去參加比賽並獲得勝利，他帶了獎盃回家。

• 位老人去看球類比賽並看著他訓練的選手贏得比賽，他擁有可傳給後世的事蹟。

讓學生分享上完這堂課後，他們期待如何改變自己的目標或行動。

「裁培領袖的指引」這一段共提到十個重點，下一堂課開始時，學生應做好默寫並解釋其中七個重點的準備。

1. 寫下一段你從這堂課學到能改變人生的概念，並說明為什麼這個概念很重要，能帶來什麼好處？要是不瞭解這個概念會有什麼傷害？

2. 說明你將如何把這堂課學到的原則應用在自己的生活中。這堂課如何改變你的目標？你計畫如何改變行動？